Предыстория
Сеть блинных кафе «Блиндаж» активно развивается на московском рынке быстрого питания с 2008 года. Сегодня она представлена кафетериями в торговых центрах или отдельно стоящих небольших помещениях в многолюдных районах около метро. Для владельцев бренда всегда было важно, чтобы во всех заведениях очень строго соблюдались стандарты ГОСТ и СанПиН, обязательные для всех предприятий общественного питания. Но, кроме этого, они хотели создать в блинных особую атмосферу, которая складывалась бы из высокого качества предлагаемой продукции и специального обслуживания клиентов. Чтобы последние хотели возвращаться снова и снова в «Блиндаж», дабы отведать фирменного «Авиатора» или угостить подругу французскими Crêpes с оригинальным соусом.
Задачи компании
В какой-то момент стало понятно, что далеко не все заведения сети «Блиндаж» соответствуют светлому образу идеальных блинных, который закладывали в них создатели. От клиентов стало приходить меньше восторженных отзывов. И всё чаще стали попадаться отклики негативного характера, где гости были недовольны либо качеством обслуживания, либо качеством блюд. Встал вопрос о системном контроле качества сервиса.
Как и многие в ресторанном бизнесе владельцы сети попробовали привлекать тайных покупателей. Потратили немало усилий для того, чтобы составить расширенный чек-лист для оценки всевозможных параметров обслуживания и самих блюд. Но это не дало нужного эффекта: системно это делать не получалось – слишком дорого, а разовые проверки хоть и рисовали определенную картину, но не особо помогали исправить ситуацию. Кроме этого, многие пункты чек-листа оказались завязаны на субъективную эмоциональную оценку проверяющих, а значит, не могли быть использованы в объективной оценке работы сотрудников.
Решение
На одном из мероприятий для франшиз управляющий сетью «Блиндаж» Кирилл Федотов познакомился с представителями компании «ПС Солюшн». Это были эксперты, представляющие сервис Gladar для контроля качества обслуживания в розничных сетях. Провели нескольких встреч, обсудили проблемы, с которыми столкнулись Кирилл и его коллеги. В итоге решили провести пилотный проект, в рамках которого мониторить соблюдение стандартов работы в двух проблемных кафе.
За основу взяли уже разработанный чек-лист для тайного покупателя (не пропадать же всем усилиям, которые были на него потрачены). Но сильно его переработали: убрали пункты, которые были завязаны на эмоциональную оценку (например, «уровень эмпатии у продавца»), убрали оценки качества блюд и добавили критерии для контроля соблюдения технологии приготовления блинов. Сюда попало «правильное хранение ингредиентов», «работа в перчатках», «чистота рабочего места», «обработка блинного круга» и еще несколько специальных пунктов.
Параллельно с доработкой чек-листа решали вопрос аппаратной части системы – заказали новые IP-видеокамеры и отдельно стоящие микрофоны, проверили возможности линий интернет-соединений, приобрели место для хранения видеозаписей в облаке. На монтаж и настройку полного комплекта оборудования на двух точках ушло всего два дня. Теперь можно было приступать к пилотному проекту.
В первую же неделю мониторинга команда столкнулась с двумя проблемами:
- слишком высокий уровень шума при записи разговоров с клиентами в блинной, что находилась на фудкорте торгового центра;
- недостаточно стабильный интернет-канала для передачи видео в облако.
Но быстро смогла с этим справиться:
- настроили работу системы на интеллектуальное отсечение определенного уровня фонового шума;
- добавили дополнительный усилитель сигнала для стабилизации работы интернет-канала.
Так как в первый месяц было важно только наблюдать за ситуацией в кафе, чтобы понять реальное положение дел и отправную точку для улучшений, персоналу блинных сказали только о том, что будет установлено видеонаблюдение, но никаких инструкций не дали. И первые же результаты подтвердили опасения собственников «Блиндажа». Нарушения были зафиксированы по многим отслеживаемым критериям: «сотрудник у кассы», «регламентированный внешний вид», «работа в перчатках», «прощание с клиентом», «чистота рабочего места» и другим.
Команде проекта стало понятно, в каких направлениях нужно работать с персоналом. Специалисты «ПС Солюшн» провели несколько обучающих встреч с управляющими кафетериями, объяснили им, как работает система Gladar, дали доступ к личному кабинету. Управляющие, в свою очередь, разъяснили всё линейному персоналу. Передали им подготовленные инструкции по общению с клиентами и объяснили, как происходит мониторинг технологических процессов в зоне кухни.
Полезным бонусом стало предложение экспертов Gladar дополнить чек-лист новыми бизнес-критериями и отслеживать, насколько хорошо сотрудники делают кросс продажи – предлагают расширить заказ за счет дополнительной порции начинки к блинам, напитков или десертов. Предложение было принято. Начался второй этап пилотного проекта.
Результаты
Результаты второго месяца уже порадовали всех. Показатели по всем отслеживаемым критериям начали расти. Наилучшую динамику зафиксировали по блоку «Качество клиентского обслуживания» – рост на 27 пунктов. Этого удалось добиться не только потому, что персонал знал о мониторинге, но и благодаря тому, что руководители каждой блинной на ежедневной основе получали отчеты о нарушениях и сразу же корректировали работу своих сотрудников. Благодаря такому подходу и возможности видеть в системе, насколько хорошо персонал работает по допродажам, удалось увеличить средний чек на 28% по сравнению с предыдущим месяцем работы.
Кроме этого, косвенно улучшились даже показатели, которые система напрямую не отслеживала. Например, на 18% сократился расход начинки на одну единицу проданной продукции. Раньше повара пренебрегали взвешиванием ингредиентов, поэтому их уходило больше, чем положено по технологическому рецепту. Теперь же стали обращать на это внимание, делать контрольные взвешивания и отпускать продукцию так, как это положено.
По итогам двух месяцев пилотного проекта ни у кого не оставалось сомнений, что систему нужно разворачивать на всю сеть блинных кафе:
- на 28% вырос средний чек;
- 65% составила конверсия в согласие на предложения кассира;
- с 64% до 91% вырос показатель качества клиентского сервиса.
Впереди было еще много работы, но успех, которого удалось достигнуть, отлично мотивировал всю команду на дальнейшее развитие.
